中金研究

生鲜作为居民一日三餐的核心组成部分，不仅是竞争激烈的流量入口级品类，其背后更承载着三十年来中国零售行业商业模式创新迭代的缩影。纵观行业发展时间轴，横跨国内海外市场，连锁化、近场化都是生鲜零售演进的大势所趋。我们看好模型健康、扩张要素齐备的龙头公司长期成长空间。

Abstract

摘要

餐盘份额变化的背后藏着生鲜供需演进逻辑。需求侧，中文语境回家吃饭的特殊意义和中餐个性化的烹饪场景孕育广阔的生鲜采买需求，统计局22年数据显示购买新鲜食材回家做饭仍占据在家吃饭的七成份额，对应数万亿元市场规模。供给侧，在远场、近场到店、到家业务三盘货的流转中，居民生鲜采买近场化趋势明确，社区连锁凭借强场景粘性和标准化购物体验，我们认为有望作为生鲜供给的基座业态提升份额，孕育龙头广袤成长空间。

社区生鲜的过去未来与模式拆解。从农贸市场主导的早期阶段，到农改超引领的专业连锁化发展，再到商业模式迭代、基础设施建设支撑下的全渠道融合探索，社区生鲜围绕多快好省的需求持续自我变革。当前社区生鲜供给形成四种并行发展的业态，即社区生鲜连锁、店仓一体、前置仓和社区团购。我们认为生鲜的难点在于供应链视角下的损耗压缩，和消费者视角下SKU丰富度、质价比、便利度之间构成“不可能三角”。各业态须在三者间有所取舍，因而或将协同互补、融合共生，共同满足居民生鲜采买需求。

参照日本市场发展路径，在相似的经济发展阶段、人口聚居模式、年龄及饮食结构下孕育了中日相似的业态迭代走向。我们认为，近场小店具备稳固的渠道生态位与旺盛生命力，围绕社区、融合便利与到家化的综合型生鲜超市，或能成为我国未来生鲜渠道发展方向，社区店有望凭借更短路径、实感的品质与服务、精准运营持续优化稳定UE模型，在未来与强基建、扩品类的平台型零售商形成分庭抗礼之势，占据商业流量入口位，获取更广成长空间。

风险

需求波动、竞争加剧、供应链风险、履约成本上行、政策监管风险。

Text

正文

PART 01

生鲜：从居民的“一顿饭”说起

生鲜市场规模的发展与渠道的变迁本质在于不同发展时代背景下，家庭如何选择吃饭的方式，以及愿意为这顿饭在价格、时间、口味与确定性之间的取舍。我们观察到，在生鲜赛道历史中，需求侧偏好的变化与供给侧业态的创新往往相互作用、共同演进，例如疫情阶段在家吃饭需求上升催化了社区团购等模式的扩张；而在新零售变革背景下，社区生鲜连锁、前置仓、店仓一体等新店型也相继兴起并持续迭代，先从需求端来看：

需求侧：从居民餐盘份额演化，看吃饭需求变迁

居民餐饮消费中在家做饭需求仍占主流

中国餐饮市场按照就餐场景可划分为外出就餐与在家吃饭两种方式，2022年在家吃饭市场规模约占中国餐饮市场的60.3%，为家庭餐食主流选择。根据Frost & Sullivan，受益于宏观经济发展，人均可支配收入增加等因素，中国餐饮市场规模由2018年的6.9万亿元增长至2022年的13.6万亿元，CAGR为7.9%，增长稳健。其中，在家吃饭仍是中国家庭餐食的主流选择，其市场规模由2018年的3.2万亿元增长至2022年的5.6万亿元，CAGR为14.7%，高于中国餐饮大盘增速，其占餐饮市场总收入的比例亦从2018年的47.1%增加至2022年的60.3%。

图表1：在家吃饭及其细分市场规模

资料来源：国家统计局，Frost & Sullivan，中金公司研究部

在家吃饭场景又可进一步细分为1）外卖到家2）在家吃饭餐食产品3）在家做饭三种就餐方式。根据国家统计局及Frost & Sullivan，在家做饭的新鲜食材市场规模由2018年的2.9万亿元增长至2022年的4.6万亿元，CAGR为12.8%，预计2027年规模将继续增长至5.0万亿元，2022-2027年CAGR为1.6%，受限于人口增速降低，餐食预制产品、外卖等新兴业态的挤压，增速有一定放缓，但从比例来看，在家做饭的新鲜食材规模占比始终保持70%以上，存量市场韧性足。外卖和餐食预制产品更多是在分流部分便利性需求，在家庭人口较多、对性价比和饮食确定性要求更高的场景中，买菜回家做饭仍然是最主流的选择。

作为在家吃饭的关键，生鲜产品采购具备高频刚性特点

生鲜品类圈定的范围随餐饮保鲜冷冻技术的发展正在逐步泛化，需求侧的增长并不仅仅来源于传统意义上的“菜篮子”。除“生鲜五品”指代的果蔬、肉类、水产品、面包、熟食外，日配乳制品，冷冻/冷藏食品与调理化产品也被包含在内，从生鲜品类来看消费者需求，我们可以观察到：

► 生鲜消费相对刚性，子品类消费倾向有分化，蔬菜、水产品、蛋奶类等生鲜核心品类未来仍将主要依赖在家就餐消费。据《就餐方式如何影响中国城镇常住居民的膳食结构与需求弹性》，外出就餐时各类食物的溢价为2~13倍，其中蔬菜和谷薯类等零售价格较低的食物溢价幅度达13/9倍，禽肉与水产品的溢价幅度也超过5倍。同时，消费者在外出就餐时对价格更敏感，且更倾向于选择溢价幅度相对较低的品类，比如肉类中的牛羊肉及猪肉，水果等。

图表2：外出就餐场景中部分生鲜品类溢价幅度较高

注1：餐馆价格为海底捞火锅菜品价格

注2：溢价幅度=外出就餐食物价格/在家就餐食物价格注3：样本价格数据主要来源于中国价格信息网、大润发、永辉超市等，为多个时间点爬虫获得，存在采样局限性，资料来源：《就餐方式如何影响中国城镇常住居民的膳食结构与需求弹性》（乔聪聪、周莹、田旭，中国农村经济），中金公司研究部

► 消费者更加理性，高频少量、性价比、绿色健康或成为当前生鲜购买行为的主线。按照消费者需求种类可将其划分为对生鲜品质性、价格性、及时性的追求，消费购买行为的核心驱动力也正是对这三类需求的延伸。凯度在中国消费者跟踪报告中指出，2024年前三季度平均每个中国城镇家庭每周采买生鲜2.9次，次均花费74元，且有孩家庭生鲜及中老年家庭生鲜消费比重有所增加。生鲜需求亦逐步精细化，品牌与零售商皆在加强对不同季节性、产地的产品供给，多家线上零售商于线下线上开设与“时令/新鲜”、“健康/天然”等关键词强关联的售卖专栏，保持产品的差异化竞争。

图表3：高频少量、性价比、健康正在成为生鲜消费行为核心驱动力

资料来源：凯度咨询，中金公司研究部

供给侧：从三盘货流转，看居民菜篮子份额变迁

万亿元刚需生鲜市场，远近场共同承接居民主流需求

中国生鲜市场规模发展稳定，2029年或达8.2万亿元。据灼识咨询，中国生鲜零售市场由2019年的5.0万亿元增长至2024年的6.6万亿元，CAGR为5.6%，预计2029年规模可达8.2万亿元，2024年-2029年CAGR为4.6%，由于规模基数较大且受限于人口增速，有一定放缓。

生鲜销售模式多元化，消费场景可选择度高。我们注意到，社区生鲜连锁、即时电商模式下的前置仓与前仓店以及社区团购等近些年兴起的生鲜零售业态持续渗透，使得消费者在社区场景内即可完成从到店选购到线上下单到家的一体化采购，渠道供给明显更丰富。若按照消费渠道及场景划分生鲜零售市场业态，可简要分为远场、近场到店、近场到家三盘货：

► 远场：菜市场、超市、大卖场及传统电商等消费者往往以计划性采购或囤货为主的场景；

► 近场到店：社区生鲜连锁、社区团购、夫妻老婆店等需要消费者到近场节点完成交易或提货的模式；

► 近场到家：前置仓、店仓一体等即时零售业态。

生鲜供给结构性调整，“近场化”趋势显著。当前格局来看，其中，菜市场作为最传统的生鲜销售场景，在2024年仍贡献了约五成GMV，但由于经营形态的限制，较难满足消费者日益增长的品质、品类丰富度、便捷性等综合诉求，市场规模正逐步被非菜市场渠道取代，即由以菜市场为主的远场供给，正在转向更贴近居民生活半径的近场供给体系。

图表4：中国生鲜零售市场规模

资料来源：灼识咨询，中金公司研究部

图表5：按消费渠道及场景划分的中国生鲜零售市场规模

资料来源：灼识咨询，中金公司研究部

到店增速更快，社区连锁为近场供给的核心底座

消费行为的结构性变化放大了社区近场的相对优势。疫情加速了消费者消费习惯的改变，出行受限、无接触配送需求提升，推动即时零售（线上买菜、门店到家）渗透率迅速提升，也带动社区团购等模式普及。2024年社区近场占比已由2019年的20%提升至26%，规模达1.7万亿元，CAGR为11.8%，远超总市场增速（5.6%）及传统菜市场场景增速（2.3%），灼识咨询预计2029年社区场景下生鲜零售规模可达2.9万亿元，占比总生鲜市场的35%。

我们认为生鲜供给体系正在由夫妻店与分散摊贩代表的弱标准化供给，向连锁化、数字化与仓配一体化的标准供给升级，离消费者物理距离更近的同时，用更稳定的品质与更可控的成本结构去迎合消费者对性价比、便利性的倾向。

图表6：社区生鲜连锁竞争格局

注1：门店数目截至2024年12月31日注2：表中数据皆不包含非中国内地地区资料来源：公司公告，中金公司研究部

竞争格局方面，社区生鲜连锁市场目前仍处于高度分散的整合初期，根据灼识咨询，2024年行业CR5仅约为7.3%。细分赛道中，百果园与锅圈作为水果与火锅食材/冻品的垂直领域龙头，2024年分别占2.0%与1.5%的市场份额，其中锅圈24年末的门店数目已突破万家，渠道触达最为广泛，但从店效来看，钱大妈凭借“不卖隔夜肉”的差异化定位与高频刚需的生鲜猪肉品类优势，24年以135亿元的GMV（店均生鲜GMV 473万元）占据2.2%的社区生鲜连锁市场份额，位居行业榜首，在近场生鲜消费场景下单店模型与获客效率表现较好。不过，社区生鲜连锁仍然是长尾市场，区域性品牌和大量的非连锁供给仍占据主流，现阶段竞争也更倾向于在各自优势区域内（如社区生鲜龙头于华南地区加密布局、清美于长三角地区深耕等）围绕供应链、选址、单店模型、商品力等持续优化，未来“破圈”的能力也是决定企业能否进一步抢占市场的关键因素。

PART 02

社区生鲜的来时路与进行时

纵向梳理：社区生鲜的来时路

从分散供给走向标准化连锁，从单一线下走向全渠道多元化融合。早期离家近、价格优、品类全的菜市场在很长一段时间内承接了居民生鲜消费的需求，但随着居民生活节奏的加快，消费水平的提升，供给端开始尝试使用连锁化、数字化等运营能力将非标生鲜标准化，更好更优地满足居民的消费需求。复盘社区生鲜发展历史，我们认为其可以简要分为三个阶段：

图表7：社区生鲜零售发展历史梳理

资料来源：各公司官网，中金公司研究部

► 传统供给主导阶段：由农贸市场、社区夫妻店向部分商超的生鲜加强化探索过渡转型。这个阶段中，消费者更多依赖到店挑选购买生鲜，2000年前后部分商超采用更稳定的选品、分级包装、更好的环境体验等来吸引消费者，但生鲜在其中更多地起到引流的作用，而不是独立业态。2001年永辉超市率先开创了以生鲜为主营的超市业态，将生鲜经营面积提升至40%以上，同时通过组建采购团队与农产品基地对接，实现生鲜直采比例超80%。

► 专业化连锁阶段：更精细化，主打“半径三公里”内居民社区的生鲜专业连锁店，以离消费者更近的距离、可复制的单店模型抢占份额。2015年生鲜传奇在安徽省开出首店，定位消费者的一日三餐，选址贴近社区，深耕合肥当地市场。其选品主要以基本款为主，生鲜产品占比超过80%；同年，钱大妈亦完成A轮融资，依靠供应链支持下的优质生鲜产品（猪肉为其强竞争性品类）与独创的“折扣日清模式”快速展店，截至2025年Q3末其门店数已近3000家，连锁规模效应强。

► 全渠道发展阶段：线上与线下的融合成为常态，渠道竞争的重心从流量与补贴投入，逐步转向仓店网络密度、履约半径内订单密度、用户复购率与单店坪效人效等更可验证的经营指标。全渠道新零售最早出现在2016年前后，以盒马鲜生为代表的店仓一体模式率先开启到店体验与到家履约的融合，并在随后几年带动行业围绕“新零售”快速迭代。在此基础上，前置仓这一更偏线上侧履约的业态亦在2018至2020年前后进入扩张期，并在2021年叮咚买菜与每日优鲜赴美上市后迈上新台阶；但随之而来的履约成本、损耗控制与获客压力也迅速暴露，行业逐渐由规模扩张转向收缩优化与效率优先。另外，2020年前后受疫情影响，社区团购模式兴起，2020年7月美团成立优选事业部并推出美团优选，随后多多买菜等互联网巨头站台的多款app相继上线，进一步推高了线上场景的渗透率与竞争强度。但我们也能观察到，即使受到线上业态的挤压，2024年社区生鲜零售中线下渠道的占比仍高达80%，展望未来，我们认为渠道综合型（以线下到店为主，叠加线上到家）的社区连锁或成为发展的核心趋势。

横向梳理：社区生鲜的多元业态对比

近场之争：生鲜零售模式梳理

社区近场场景下各商业模式侧重点不同，但履约成本的摊薄、消费者粘性的打造为共性。生鲜零售作为电商领域的“最后一片蓝海”，三高一低（高损耗、高供应链成本、高人工租金、低净利率）导致了其商业模式落地盈利有一定难度，且在社区背景下矛盾尤为突出。我们认为，由于冷链运输的刚性成本和生鲜非标的特征，单一商业模式较难同时覆盖且满足“多”、“快”、“好”、“省”四个维度，针对社区近场，行业内共形成了四种差异化的履约体系：

图表8：生鲜零售商业模式梳理

注：到家指3到5公里内的近距离即时履约；配送指跨区或远距离履约如快递或冷链干线，通常次日及以上到达。注：SKU、客单价、毛利率、净利率等数据为我们测算的估计范围，为2026年对应值资料来源：各公司官网，中金公司研究部

► 店仓一体：注重资产复用，线下自然流量拉低获客成本，线上履约提高坪效。店仓一体模式作为“新零售”的代表，本质是对传统商超人货场的重构，传统实体门店现在既是消费者体验、餐饮和购物的场所，又是线上订单快速分拣和配送中心。对于传统商超而言，仅需在原先实体零售基础之上增加物流、部分人力用以分拣、线上app等即可实现重资产的复用，摊薄选址、库存周转成本的同时拉高整体坪效。

2016年1月，盒马鲜生上海金桥首店正式开业，提供生鲜“3公里内30分钟”到家服务，23年对履约范围又进行了二次升级，扩大了可触及范围，实现“5公里内1小时达”；永辉、大润发、物美等传统零售巨头也纷纷在到家业务布局。

► 前置仓：履约高效率，主打仓网密度，固定成本相对刚性。以仓为中心的前置仓模式完全放弃了线下进店流量，转而依靠离社区足够“近”换来的履约 “快”来吸引消费者。对履约体系的强依赖也对应着相对刚性的固定履约成本。近年来，前置仓密度不断提升，逐步覆盖了一二线城市社区，将商品前置到了消费者3公里范围内，大幅压缩了“最后一公里”的配送半径。

当下各个前置仓公司摊薄成本的方式也有所不同，例如：①主打区域密度的叮咚买菜，截至24年末超6000个生鲜SKU，在25个城市设立了超1000个一线履约前置仓；②主打规模型的朴朴超市，其前置仓面积达800~1000平方米，约为叮咚单仓面积的2~3倍，更大的前置仓也意味着更多的SKU与更广的履约覆盖半径，即面积换效率；③主打高客单价与强会员粘性的山姆超市，其前置仓并非独立纯线上仓，而是与门店协同的店仓云一体化节点。仓内主要是生鲜、百货等门店最热销的产品，购买频次高，此外还有一些高性价比产品被独家在前置仓出售。山姆推出前置仓业务后，会员月购物频次增长超过40%。据零售圈数据，当前山姆的前置仓已超过500个，月复购率达到60%，成熟前置仓坪效超13万元/平米[1]，会员筛选+高客单价的模式有效摊薄了单笔履约费用；④主打平台型的美团闪电仓（加盟型前置仓），截至2025年8月美团闪电仓超过5万个，覆盖全国300个以上的城市，计划2027年超过10万个。相较而言，闪电仓货盘更偏快消日百等标准化商品，而山姆前置仓则以门店热销的高频商品为主，覆盖生鲜、百货及部分独家高性价比商品。

另外，我们也观察到，店仓一体模式与前置仓模式往往以“1+N”的方式结合出现，即专注于高频生鲜即时配送、线上渗透率较高的前置仓与SKU丰富的实体门店相结合。如京东七鲜，2024年10月起实现“仓店网”全面融合，将门店作为品牌触点与销售、体验中心，前置仓作为主要履约方式，更高效的配合使得消费者认可度与配送效率同步提升；无独有偶，盒马鲜生亦在2025年3月提出大小店结合的“1+N”战略[2]，或为未来社区生鲜主流发展趋势。

► 社区团购：多为下沉市场，预售+自提有效控制库存风险与履约成本，主打“省”。社区团购模式多以社区为单位招募“团长”作为分发节点，通过app、微信群、小程序等作为工具进行预售后，再统一发货至社区自提点，由附近社区居民次日自提的方式为主。其中，以销定采有效解决了生鲜库存周转天数短导致的高损耗问题，同时由团长进行统一集单统一配送的方式亦能摊薄履约成本，毛利水平相对较高。

这种模式的缺点也很明显，T+1的自提方式与即时零售领域追求的“快”相违背，在2025年12月美团优选决定全面退出社区团购赛道，转而将重心放至小象超市等线上即时零售业态后，当下，多多买菜作为全国性的社区团购平台，竞争格局趋于一家独大。

► 社区生鲜连锁：通过地理位置卡位截流，供应链标准化下加盟快速扩张。社区生鲜连锁常以小店型为主（多为100平米以下），SKU数目约在300左右，依靠离社区足够近的距离实现对社区内高频买菜的客群截流，近场优势也能拉低线上到家业务的履约成本。例如社区生鲜龙头常选在超过1000户家庭的中大型社区旁的高人流量主干道，保持步行距离小于500米，同时以猪肉品类、每日特惠商品等引流，叠加折扣日清的商业模式，实现单店盈利。

互补而非互斥替代的业态，分层承接居民生鲜消费需求。尽管各种业态模式下供给如价格、SKU、品质等有着多维度差异，但从需求端出发，对于同一位消费者而言，周末或节假日往往会去远场业态进行集中囤货，追求一次买齐、SKU丰富和综合性价比；工作日下班回家途中，则更容易在社区生鲜店进行顺手补货，满足当餐食材、少量多次和即时购买的需求；而在不便出门、天气不佳或时间紧张的情况下，到家平台则承接对时效和便利性的需求。换言而之，不同业态对应的是不同时间、不同距离、不同客单和不同履约要求下的消费选择，刚性与高频的生鲜消费市场不是单一业态能够完全满足或者锚定的，红海市场下的结构性竞争也无法占据特定需求对应的基本盘。

PART 03

商业模式拆解：生鲜生意为什么难做？

供应链视角：跳过中间商环节，压缩流通损耗

不同于标品，生鲜产品的定价中，损耗是压低毛利的核心原因之一。据第三方数据，高频刚需的蔬菜和水果品类在流通中损耗率分别高达20%/11%，并且在传统的生鲜流通链条中，从产地（经纪人/农贸市场）到销地批发市场再到末端零售，多级流通带来反复装卸与时间拉长，尤其对果蔬等易腐品而言，品质会受到严重影响，报损也会逐级累加。由于生鲜市场的强竞争性，这部分的成本很难全部体现到终端价格上，只能压缩毛利，由分销商承担。相比之下，无论是前置仓/社区连锁的“源头直采”还是社区团购的“以销定采”，核心都是在通过剔除冗余的中间环节（如省去销地批发市场），利用冷链物流来把从田间到餐桌的流通损耗压缩，给毛利留出弹性，维持竞争性价格的同时，保留一定利润厚度。

图表9：除去损耗外，传统生鲜流通链条较长，加价率高

资料来源：艾瑞咨询，中金公司研究部

消费者视角：SKU、产品力、近场距离的“不可能三角”

毛利之外，履约时效、品类稀缺度、消费者认可度共同决定了生鲜单品溢价。店仓一体与前置仓模式由于承担了较高的即时履约成本（配送、前场租金、运营费用等）以及提供了最丰富的SKU广度（覆盖禽肉、果蔬等常见生鲜与部分快消日百品），其生鲜定价处于第一梯队，其中，前置仓在部分常见生鲜品，如猪肉、荠菜等常通过集采的方式压低价格以贴近市场均价。

由于T+1的履约机制，社区团购的主要竞对为传统菜市场，横向对比下，价格在各个生鲜品类中皆有较大优势，尤其以周转时间短的蔬菜类为最，其他商业模式中由于无法以销定采，往往库存损耗也会被计入价格溢价中。社区生鲜连锁则采取差异化“爆品引流”的方式，在特定高频刚需品类上低于线上渠道，比如26年1月钱大妈自有品牌的猪五花肉单价仅为24.9元/1kg（约12.5元/斤），与社区团购价格打平。

图表10：不同商业模式下代表性公司的部分SKU价格

注：数据皆为深圳市区内线上到家价格（2026/04/22），部分生鲜连锁及店仓一体线下价格低于线上价格；肉联邦五花肉为黑猪肉资料来源：各公司APP，中金公司研究部

图表11：SKU/产品力/履约成本的“不可能”三角

资料来源：中金公司研究部

从三个维度看生鲜近场，品类丰富度、高性价比、即时履约速度三者无法共存。传统零售中“多快好省”的难题在生鲜品类上尤为突出。SKU越宽，意味着库存深度、损耗管理和供应链复杂度越高；价格越低，往往要求更强的规模集采能力、更低的履约成本以及更少的中间环节；而近场便利性越强，无论是当日达、即时到家还是步行可达，本质上都需要更密集的点位网络、更高的前端租金和更重的履约投入。进一步看，SKU与距离之间往往也存在明显的反向关系，即离消费者越近的业态，通常越难维持较广的SKU深度，因为社区小店、前置仓或近场履约点受限于面积、租金和周转效率，更适合承载相对更加高频刚需、或者标准化程度更高的商品；而距离相对更远的大卖场、综合超市和中心仓体系，则能够依托更大的经营面积和更完善的运营体系承载更宽的SKU，满足一次买齐和计划性囤货需求。

社区生鲜何去何从：不同经营思路下的模式分化

抽象地提炼利润模型来看，频次、客单价、利润率是三大维度，社区生鲜的所有业态差异本质上都在这三者之间做组合优化。频次由生鲜本身的刚需与触达半径决定，同时也与购买便利度（近场距离）呈一定正相关；客单价则取决于品类宽度与结构，比如店仓一体与前置仓往往通过利用毛利较少、定价刚性的生鲜“窄品”带动利润弹性较大的标品、日百等“宽品”的，抬升客单也提升了毛利的稳定性；利润率最终由履约成本、营销成本和其他刚性成本曲线决定，比如社区团购用次日达、自提把降低履约与库存成本，前置仓与店仓一体则依靠订单密度、拣配效率与仓网结构优化去摊薄成本，社区连锁则是用近场到店与标准化的供应链来保持相对较低成本的同时，用差异化的服务（如前文提及的消费者对健康与新鲜的追求）换取一定溢价。

图表12：利润拆解与对比

注：★数量代表该业态在对应维度上的相对优势程度，★～★★★★★五档，仅作业态间相对比较资料来源：中金公司研究部

回顾过去，社区生鲜行业在历经新零售的变革、社区团购大战、前置仓全国竞争性拓城等全方位的探索与竞争后，如今作为红海市场，市场上仍存的公司关注点由高速发展期该如何抢占市场规模排除竞对（生鲜销售存在排他性），逐步转向了该如何精细化运营来维稳，对应到高频上，即由GMV、拓城速度等转向UE、仓店密度、复购率等更聚焦的维度。

展望未来，我们认为，大牌主导的整合型，小而美的社区店，或许是未来两种发展的趋势分化，整合型路径对应“平台型零售商”，依托更强的供应链组织、仓配网络与数字化能力，通过标品与日百扩充实现高频带低频；小而美社区店更强调“单店UE最优”，更短链路、更精简SKU与更强的社区黏性，边际上控制损耗和人效，利用社区场景下的稳定复购来保证长期的盈利水位。

供给决定利润空间，需求如何被满足决定了业务利润的弹性，前者是成本优势，后者是增长天花板。最终能在供给侧把成本与品质做成体系优势、并在需求侧找到最契合的履约与触达方式的企业，才更可能在大牌整合与小而美分化并行的格局中更好的满足消费者需求。

往后看，未来行业仍会持续涌现新的业态迭代与模式创新，但真正能够穿越周期的，仍将是那些既能适配多元消费场景、又能持续优化效率模型的赢家，而那些能把这门复杂生意做深做透的企业，最终收获的也不会只是单一品类的市场份额，而是居民日常消费入口以及供给成熟的本地零售网络，可展望的弹性空间可观。

PART 04

海外业态：社区生鲜在日本

小家庭化、老龄化社会催生日本社区生鲜店业态

宏观经济增长换挡，中日经济轨迹发展或有一定相似性。从经济大盘来看，日本在经历了20世纪80年代的高速扩张后，经济进入换挡调整期；而横向对比当前中国，名义GDP增速在长期的两位数高增长后，亦面临向“高质量、稳增长”的结构性换挡，也正因如此，日本适合作为一个先行参照，帮助我们观察当经济从高速扩张转向平稳增长后，社区近场如何承接对应的家庭消费需求。

日本餐饮行业可按照烹饪和用餐场景被划分为内食/中食/外食。内食是购买食材后在家烹饪，外食是在餐馆等场景由第三方提供就餐服务，中食则介于两者之间，指购买便当、饭团、惣菜（预制菜）等后，带回家食用，对标中国来看，内/中/外食可分别近似理解为买菜在家做饭、外卖+即食速冻半成品、外出就餐三种类型。

从人口结构看，“少子高龄化”、“家庭小型化”逐步成为当下日本社会居民特征。一方面，社会加速迈入超老龄化阶段，日本总务省统计局数据显示，2024年日本总人口为1.238亿，65岁及以上人口占比已达29.3%，15岁以下人口占比仅11.2%；另一方面，随着单身主义盛行，截至2020年日本私人住户平均每户人数已降至2.21人，单人户占比达到38.1%。日本居民的典型生活单元由传统的多人口大家庭，逐步转向独居老人、单身白领和小家庭并存的结构，相对应的，家庭食饮消费亦会更强调就近补货、即时购买和小份化供给，这也正是社区型零售业态能够持续扩张的因素之一。

图表13：日本人口结构组成变化

注：TFR代表更替水平生育率，2.1及以上达到世代更替水平

资料来源：Worldometer，中金公司研究部

图表14：日本面临的“购物难民”问题

资料来源：FBIF食品饮料创新，中金公司研究部

便利店、社区生鲜店、药妆店三种业态是日本除了大型综超/食品超市外销售生鲜的主要社区渠道。便利店中如7-eleven、FamilyMart等母公司旗下亦有商超业态，可复用相关生鲜供应链，店中所出售生鲜也基本与综超中的包装/分量相同，但在SKU上有所精简，另一种便利店如Lawson100，定位人群更倾向于单身白领或学生，将各种生鲜进行了精细化包装处理，按100日元出售（实际按重量计算价格约为常规综超价格两倍及以上）；社区生鲜店则更像是食品超市的mini版本，相比综超SKU更少，生鲜占比更高，均价持平或更低；药妆店则是销售“中食”产品居多，近年来开始销售生鲜品类，但由于尚未形成完整的供应链/完善的加工中心，价格整体不具有优势，以特定某些产品的折扣引流为主。

图表15：日本售卖生鲜的社区小店业态类型

资料来源：各品牌官网，FBIF食品饮料创新，中金公司研究部

图表16：横滨西区两个半径300米的区域门店

资料来源：FBIF食品饮料创新，中金公司研究部

中日之别：相似的土壤，不同的走向

两国虽然所处阶段不同，但都有着一些相似之处，例如当前中国的GDP增速放缓并与90年代日本相仿，人口结构亦出现老龄化趋势，因此在日本社区内盛行的小规格采购、老年友好和一人食等场景，在中国同样具备长期需求土壤。

强政策助力与线上履约体系，差异化发展路径。政策层面，商务部将一刻钟便民生活圈定义为面向社区居民、步行15分钟左右、多业态集聚形成的社区商圈，基本保障类明确包括便利店、综合超市、菜市场、生鲜超市、药店、快递点和前置仓等，小范围内的民生基建业态共同互补发展；渠道层面，中国2024年实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重已达26.8%，而反观日本，其食材、食品饮料购买仍明显以线下为主，2024年日本农林水产省调查显示，食品超市是最主要购买渠道，占78.7%，互联网合计仅18.8%，中国的线上零售与本地配送基础设施对比之下更为成熟。以社区为核心、融合便利化与到家化的综合型生鲜超市，或许能够成为中国未来社区生鲜发展方向。

PART 05

头部企业拆解：分业态看典型成长路径

社区生鲜零售的盈利点在于如何在高频低毛利的行业属性下，找到“客单价×订单量”与“履约成本+获客成本”的平衡点。不同模式摊薄成本的方式截然不同：店仓一体依赖线下流量均平获客成本，前置仓则是走薄利多销的路径，社区团购利用预售降低库存损耗，社区生鲜连锁则凭借近场优势打通即时零售的最后一公里。本章将分别选取盒马鲜生（店仓一体）、叮咚买菜/美团小象（前置仓）、多多买菜（社区团购）及锅圈（社区生鲜连锁）作为各赛道典型样本分别展开探讨。

盒马鲜生（店仓一体）

十年变革，探索新零售模式，创新、扩张与聚焦。距离2016年1月第一家“盒马鲜生”上海金桥店开业已有十年时间，从最初创新性的推出“店仓一体”、“30分钟达”模式，引发同业争相模仿，开创新零售风潮；再到2018年至2022年间对不同业态的探索，比如对标Costco的“盒马X会员店”、高自有品牌占比，主打硬折扣的“盒马奥莱”、近场零售进攻下沉市场的“盒马邻里”等，仅2019年一年便试水了五种业态，始终站在零售变革的第一线；而在进入2025年，战略重心转向聚焦，过往未能验证的业态，公司选择了精简与融合升级，最终以模式成熟的盒马鲜生与深耕社区化服务的盒马NB为核心发展方向。

由于盒马的线上支付多需绑定盒马APP，我们认为盒马APP的活跃用户数能够部分反映公司的规模状况，综合该数据与相关资料，我们简要梳理了盒马十年的发展历史如下：

图表17：盒马旗下业态发展历史梳理

资料来源：FBIF食品饮料创新，晚点LatePost，盒马官网，界面新闻，中金公司研究部

双业态互补共振发展，稳态增长可期。从战略重心转向可以看出，盒马未来发展有两条主线：一端是利用成熟的盒马鲜生继续在城市核心商圈复制单店模型，稳扎稳打不断拓店，另一端利用盒马NB在社区折扣店方向铺密度，尤其是抢占低线下沉市场，从25年年末NB店型开放加盟也能够看出这一点。具体来看，盒马鲜生更偏中高频的品质生鲜与即食即烹场景，强调门店体验加线上到家协同，门店同时也兼具卖场、仓库与厨房等多元功能。而盒马NB则定位平价社区折扣超市，近两年主要开进社区临街商铺，典型面积约600至800平方米，以更精简的SKU服务近场家庭的一日三餐甚至扩展到一日五餐，品类覆盖生鲜、3R、标品、冻品等。

FY25首次实现全年经调EBITA转正。根据FY25财报，截至2025年3月底盒马鲜生门店数已超420家，覆盖城市合计50多个且线上交易对该业态的GMV贡献始终超过60%，在集团口径下，盒马FY25整体GMV超过750亿元并首次实现全年经调整EBITA转正，去年同期整体GMV超590亿元。据公司规划，FY26还将新开将近100家盒马鲜生门店并新增进驻城市超过50个。

图表18：盒马鲜生店仓一体运营模式

资料来源：《社区化新零售的布局选址与优化发展研究——以南京市盒马鲜生为例》（金安南、李钢、王建坡等，2020），中金公司研究部

图表19：双业态定位

注：数据截至2025年年底资料来源：证券日报，FBIF食品饮料创新，澎拜新闻，时代财经，中金公司研究部

单店模型跑通，取决于依赖高客单价与高线上渗透率产生的边际效应，能否覆盖远高于传统零售的履约/租金成本。不同于社区团购的“省”，盒马鲜生的单店模型建立在“多且好”的商品力认知之上，平均客单价维持在90-110元区间，高于行业平均水平，单均配送成本（履约费用）在收入端占比相对可控。以标杆店，同时也是全国首店上海金桥店来看，25年其线上渠道占比超60%，综合客单价约250元，按照20%毛利率，周边地段租金，上海市同工种薪酬均值计算其综合营业利润率可达6.9%，其中线上渠道贡献了大部分正向增量。金桥标杆店作为盒马鲜生盈利能力较强级别的门店之一，UE模型相对领先全国门店均值。若按照FY25财报中披露数字粗估，门店数超420家，GMV超750亿元，即店均月收入约1500万元，成熟门店营业利润率多维持在3%~4%的水平左右，对应单店营业月均利润约50万元。

运营端边际优化空间较大，珠玉在前的背景下走规模复制路线确定性强。常规店型盈利能力与标杆店有相当差距，即全国门店店效方差较大。在已经有标杆店作为典范的前提下，尾部门店调改优化运营效率的成功率较高，我们看好鲜生品牌在度过铺城市抢占市场的快速扩张期后，通过精细运营提升线上订单密度与仓配效率，进一步摊薄履约与其他刚性成本，叠加自有品牌等商品力的提升做高毛利，我们认为双管齐下有望带动门店利润率中枢稳步上行。

叮咚买菜/美团小象（前置仓）

按照运营模式前置仓业态可以划分为自营型与平台型，二者在盈利逻辑与模型上有一定差异：①自营型以前置仓作为供应链网络的核心节点，由企业承担库存风险参与前端采购、仓储物流、末端配送以及用户培养的全过程，主要集中在生鲜等高损耗，强周转，需要近场零售的品类，叮咚买菜与美团小象自营都属于此类；②平台型则更多倾向于提供线上引流、配送服务与其他相关的数字化工具，“仓”与“货”则由品牌商或本地商家经营，例如美团闪购体系下的闪电仓网络，其商品结构普遍以快消日百等标品为主，更类似于即时零售模式中的便利店定位。因此，本章将聚焦于生鲜属性更强、自营体系更完整的叮咚买菜与小象超市自营。

后来者居上，率先跑通UE模型的叮咚买菜验证了前置仓模式的可行性。每日优鲜与叮咚买菜曾作为前置仓赛道的“双子星”激烈竞争，同一天递交IPO招股书的两家公司由于经营策略的差异最终导向了截然不同的结局。每日优鲜作为行业先驱，早在2015年便确立了前置仓极速达模式，并于2021年率先登陆纳斯达克成为“生鲜电商第一股”；然而，自营+加盟的激进扩张模式难以兼顾品控与履约效率，在UE模型尚未稳定的阶段，规模扩张往往意味着亏损同步扩大，资金链断裂后每日优鲜于2022年被迫关停业务，黯然退市。相比之下，叮咚买菜虽起步稍晚，但凭借“29分钟达”的标准化履约与稳扎稳打的自营路径后来居上。2021年上市后，叮咚迅速调整战略重心，从“规模优先”转向“效率优先”，通过收缩低效站点、聚焦核心城市与深耕供应链商品力，于2022年Q4首次实现Non-GAAP季度盈利，并于2024年在GAAP标准下实现年度盈利，验证了在精细化运营下，前置仓自营模型的可行性。

背靠互联网生态流量优势，小象超市稳健增长。作为互联网巨头孵化的典型代表，初期采取了更为克制的扩张策略，明确盈利目标后才开启规模化复制（21/22年左右美团在社区团购业态中亏损更重）。随着2023年“美团买菜”升级为“小象超市”，定位也从单纯的生鲜电商向全品类即时零售拓展，SKU广度大幅提升。截至2024年末，小象超市国内开仓数已超700个，GMV规模接近300亿元人民币，在北上广深等核心城市站稳脚跟的同时，积极探索店仓一体业态及海外市场（Keemart），多支点稳健增长。

图表20：前置仓主要公司历史发展复盘

资料来源：南方周末，晚点LatePost，零售乾坤，极客公园，电商派，财经杂志，FoodTalks，物流指闻，中金公司研究部

整体来看，前置仓模式在2022年前后出现明显分水岭，行业从以补贴与开仓速度为导向的粗放式扩张，转向以单仓UE为核心的精细化运营。核心变量也随之变化，过去的指标是开仓速度、补贴力度、市占广度，而在2022年后面对资本退潮与每日优鲜的折戟，前置仓公司则开始回归零售的本质，不再一味追求规模，以叮咚买菜和小象超市为例：

► 叮咚买菜：深度参与供应链建设，围绕商品力打造差异化能力

供应链层面，公司坚持“重投入”的源头直采与自建加工工厂，去除中间环节的同时采用数字化赋能，对成本和品质把控力度更强。截至2024年末，公司已链接约1,600家核心供应商，源头直采比例高达85%[3]。此外，公司亦拥有12家自建加工厂（6家肉类加工厂、3家谷物加工厂、3家预制菜加工厂），将原本非标的农产品在分选中心（大仓）即完成标准化、分份化甚至半成品化，加上“产地-大仓加工-前置仓配送”全覆盖的品控体系，能够将生鲜损耗率压降至远低于传统商超的水平，据半熟财经采访[4]，公司整体损耗率仅有1.5%，处于行业头部。相比之下，传统生鲜电商损耗率约25%~30%，每日优鲜损耗率达30%，朴朴超市为3.5%，行业平均水平为8%。

图表21：叮咚买菜“7+1”道品控全履约流程覆盖

资料来源：公司公告，中金公司研究部

践行“好用户、好产品、好服务、好认知”4G战略，推动商品力建设，通过自有品牌矩阵与研发创新打造护城河。面对生鲜同质化竞争，除了深耕供应链带来的品质、成本的优势外，公司亦重点发力预制菜、烘焙及滋补等高毛利自有品牌。公司已成功孵化出“蔡长青”（预制菜）、“良芯匠人”（米面点心）、“保萝工坊”（烘焙）等多个独立自有品牌，据商业观察家数据，2024年良芯匠人GMV约6亿元，年增速22%，月均复购率达20%；蔡长青GMV约11亿元，年增速27%，月均复购率超20%；黑钻世家GMV约2亿元。截至2024年末，公司已推出30多个自有品牌，覆盖约4000个SKU，约占总GMV的20%左右，非生鲜品类下自有品牌GMV贡献已超33%。值得一提的是，公司在内部将自有品牌定义为“独立品牌”，推行去平台化、内部市场化，鼓励各个品牌负责人打磨产品力，“博弈”出最优质的商品。

财务端，公司2024年全年净收入达231亿元（+15.5%），首次在GAAP标准下实现年度盈利（净利润3.0亿元），Non-GAAP净利润4.2亿元；2025年收入进一步增长至244亿元（+5.6%），连续两年保持GAAP盈利，但增速明显放缓。利润方面，得益于自有品牌与直采供应链的深耕，公司毛利率从2019年的17.1%大幅跃升并稳定在30%左右的行业高位（2024年为30.1%），2025年随着4G战略推进及即时零售竞争加剧，毛利率小幅回落至29.2%。盈利能力方面，GAAP净利润由2024年的3.0亿元降至2025年的2.3亿元，净利润率从1.3%收窄至1.0%，Non-GAAP净利润率亦由1.8%降至1.3%。

► 美团小象自营：不止于生鲜，转型“30分钟快送超市”

依靠平台生态，实现高频带低频的流量协同。2023年末，美团将“美团买菜”正式升级为“小象超市”，其战略重心也从单一的生鲜供给转向“万物到家”的一站式生活解决方案：①在商品结构上，小象超市通过大幅扩充休闲零食、日用百货、酒水饮料及个护美妆等高毛利标品SKU（截至目前 SKU已突破1万个，接近线下传统超市规模），有效优化UE模型。除此之外，小象超市还打造了自有品牌，目前已开发象优选（品质多元商品）、象大厨（餐饮类商品）、象划算（高性价比商品）三大系列；②规模端，据雷锋网，截至2025年6月，小象超市已在全国超20个城市布局近千个前置仓，并将逐步拓展至所有一二线城市；为了支撑全品类战略，部分小象超市的前置仓也由400平方的小仓升级为了800-1000平方的大仓模式，对应容纳4000~6000SKU。

在美团更大的即时零售战略中，小象超市与美团闪购形成互补：小象偏自营强供给强履约，负责高时效、高管理强度的食杂与生鲜；闪购则连接本地实体零售供给并通过闪电仓（平台型前置仓）补齐高频标品，扩大即时零售的供给广度与覆盖半径。

从盈利的角度来看前置仓这门生意，做“精”比做“快”更重要。自营前置仓走的是重资产模式，无论是拓城阶段需要投入选址、仓网和供应链建设，还是成熟运营阶段需要依靠仓点加密后的规模效应摊薄成本，前置仓模式都对资金实力有较高要求。叮咚买菜在21年上市前就已融资超过10轮，总额超过10亿美元，每日优鲜上市前后合计融资更是达20亿美元，而小象超市则是背靠美团平台，并且复用“快买优”（快驴、买菜、优选）体系内的物流/中台等资源，降低拓城成本。也正是因此，从当前的节奏来看，小象超市仍然保持全国性的高速扩张，而叮咚买菜则更多是在更有优势的华东区域加密仓点。

图表22：美团小象与叮咚买菜前置仓业态对比

注：GMV、覆盖城市数、前置仓数皆截至2024年末资料来源：电商派，晚点LatePost，雷锋网，中金公司研究部

以叮咚为例，当前具备独立造血能力，UE模型持续稳态优化。2022年是公司“效率优先，兼顾规模”战略带来的分水岭，伴随撤出宣城、滁州等低效城市及大幅削减补贴，牺牲了部分规模增长的同时一举将单均净亏损从双位数收窄至-1.6元。进入2024年，盈利模式进一步优化，履约费用率压降至22%，OPM转正，逐步由靠收缩止血的过渡期到以效率和供给能力驱动的稳态改善期。

图表23：叮咚买菜成熟前置仓UE模型

资料来源：公司公告，中金公司研究部

多多买菜（社区团购）

拼多多于2020年8月推出多多买菜，依托当时主站近8亿的活跃用户与深耕多年的农产品供应链，在社区团购行业成长期迅速跑马圈地。时代风口助推下，社区团购行业兴起了“补贴大战”，而由于其低毛利、高损耗、强规模的特殊性，UE模型迟迟无法实现自负盈亏，2022年后行业内公司仅剩下了美团优选、多多买菜、淘宝买菜三家，而在2025年3月淘宝买菜全国范围内关停次日自提服务，2025年12月美团优选全国撤仓后，多多买菜成为业内仅剩的巨头。

在主站流量扶持下，助农战略与省区竞价机制共同将供给端成本压到更低区间。流量侧看，依托主站约7亿级别的MAU及千万级活跃商家资源，多多买菜占据主页核心位置，引流效果较强，同时app用户群体的价格敏感属性与高频生鲜消费的特征有所重合，得以摊薄获客成本。供给端看，平台深化“产销直连”模式，据《2025电商服务乡村振兴指数报告》数据，截至2025年10月，公司已直连超过1000个农产区，带动超1600万农户参与数字经济，为国内最大的农产品上行平台。这种去中间化的策略效果突出，2020-2024年间合作农户人均收入增幅达18.2%，也为平台确立了极具竞争力的源头采购成本优势。在此之上，有别于传统零售的买手制，多多买菜通过省区经济和一品多商的赛马式供给筛选，能够进一步巩固低价优势。

UE角度来看，履约费用与团长佣金占比走低，规模效应下能够实现OPM转正。社区团购把按人配送转为按“团”配送后，订单密度提升会直接压低件均履约成本。因此，我们认为随着多多买菜规模的扩大，竞争对手如美团优选等的退出，1）团效提升后履约费用率具备系统性下行空间，且网格仓作为末端二次分拣与集单配送节点，单位件成本具备随规模进一步优化的弹性；2）行业从早期开城补贴和抢团长阶段转向精细化运营后，团长佣金率从初期的15%以上逐步回落至更理性的低个位数区间。

图表24：多多买菜团购仓储流转体系

资料来源：物流指闻，中金公司研究部

锅圈（社区生鲜连锁）

以餐饮零售化思路战略布局在家用餐场景，快速成长为在家吃饭餐食解决方案龙头。公司致力于为消费者提供好吃方便且不贵的产品，专注于家庭火锅及烧烤，并通过优质食材组合及多样化的产品开发，从在家用餐扩展至户外烧烤、露营、办公室火锅、一人食等不同用餐场景。2017年公司在河南郑州开启第一家零售店，截至2025年末，公司门店总数为11,566家，覆盖全国31个省、自治区和直辖市。

深耕火锅、烧烤构建多元化产品矩阵，多快好省满足多场景消费需求。①多：公司经营自有品牌“锅圈食汇”，涵盖火锅、烧烤产品、饮品、一人食、即烹餐包、生鲜、西餐及零食等八大类别，我们估计公司单店SKU约300-500个，2024年/2025分别推出412/282个新SKU；②快：扎根社区，门店遍及全国，基本开在社区居民步行5分钟即可到达的点位，且消费者可选择线下自提与线上配送方式，在高线城市和乡镇市场均能实现小时达；③好与省：锅圈产品呈现两个特点：1）高性价比：在毛肚、雪花肥牛等多款主流火锅品类中，锅圈自有品牌价格与电商平台、超市到家等可比渠道平均水平相当或更低。从公司售卖的套餐价格来看，人均客单价多在20-40元左右，较外出就餐具备明显优势。2）灵活小份包装：不同于电商平台常常通过大包装、产品组合压低克重价格，锅圈的产品以相对小份的包装为主，但同样给予消费者具有吸引力的价格，使消费者的选购体验更加灵活便捷。

从财务端来看，25年重启规模化增长，收入结构趋于多元化。公司主要收入来自向加盟商销售相关产品，23年因疫情期间在家吃饭需求高基数及疫后囤货需求减少等因素影响，收入同比下滑15%。24年以来公司聚焦精细化运营提升单店业绩，并于25年重启规模拓店。此外，公司盈利能力稳步提升。受益于供应链规模效应，公司毛利率由2020年的11.1%提升至2025年的21.6%。

以一家60平米的标准门店（配备3名员工）为例，单店资本开支约21万元，初始投入门槛较低，投资回收期约1.5-2年，仍处于良性范围。

投资建议

我们认为生鲜渠道端的结构性替代（从传统农贸市场、落后商超向高效的社区新零售转移）有较大潜力。未来的增量空间不取决于粗放式的拓城下沉，而是：1）生鲜高频流量对3R、烘焙、日百等高毛利品类销售的带动，客单价、综合毛利率有望上修；2）供应链的深水区改造，通过源头农业与自建加工中心，将非标的农产品持续“工业化”、“品牌化”。

风险提示

需求波动风险：社区生鲜依赖高频刚需支撑周转，但高频并不代表需求稳定，在宏观消费偏弱、居民支出更趋谨慎的阶段，消费者可能会在购买频次、客单价与品类结构上同时收缩，例如减少高单价水产、精品水果和即食即烹品类的消费，转向更基础、更低价的刚需食材，部分企业利润空间会因此受到压缩。

竞争加剧风险：社区生鲜赛道的主要参与者覆盖社区连锁、前置仓、店仓一体、社区团购以及综合型即时零售平台，不同模式之间的边界正在模糊，价格、时效、品类和服务会形成多维度竞争。若行业重新进入以补贴换增长、以低价抢份额的阶段，易导致企业利润率承压，UE模型转负。

供应链与损耗控制风险：尤其在叶菜、水产、鲜肉等短保品类中，库存管理失误可能会带来报损、折价清货或食品安全隐患，同步影响利润与品牌信任度。

履约成本上行风险：对店仓一体和前置仓等依赖即时配送的模式而言，履约费用是关键成本项，骑手成本、仓租、分拣人力、包装加工及末端配送效率都会直接影响UE。若未来劳动力成本继续上行，或者订单密度提升不及预期，单均履约成本的下降幅度可能弱于市场预期。

政策监管风险：若行业在价格补贴、佣金政策、团长管理或供应链采购环节出现恶性竞争等行为，也可能面临更严格的政策约束，例如2020年监管部门为规范社区团购经营行为，推出“九不得”[5]，包括不可通过低价倾销、价格串通、价格欺诈的方式滥用自主定价权，不得违法达成任何形式的垄断协议，不得通过掠夺式定价，滥用市场支配地位行为等条约。

[1]http://headscm.com/Fingertip/detail/id/1767.html

[2]https://finance.sina.com.cn/stock/relnews/us/2025-03-21/doc-ineqkkks4132743.shtml

[3]https://www.jiemian.com/article/14006846.html

[4]https://36kr.com/p/3310788097269506

[5]https://news.stcn.com/sd/202012/t20201223_2658631.html

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文章来源

本文摘自：2026年4月29日已经发布的《零售新语#1：社区生鲜，难而正确的大生意》

徐卓楠分析员 SAC 执证编号：S0080520080008； SFC CE Ref：BPR695

王杰睿分析员 SAC 执证编号：S0080523070006

丁奕联系人 SAC 执证编号：S0080125070073； SFC CE Ref：BXE635

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