前言

Brookdale是美国最大的养老机构，在全美拥有670+社区，分布于41个州，能为60000+老年居民提供服务。每5个美国老年人中，有3人曾在Brookdale居住过。

图源：Brookdale官网

就行业地位和发展历史而言，Brookdale必然会成为养老产业的研究对象。

除Brookdale外，美国排名靠前的上市养老公司还有Five Star、Sonida Senior Living、Alerislife等，但Brookdale是其中最特殊的一个。

这家公司从2005年上市开始就处于亏损状态，至今连续亏损了18年；2014年一次重大收购让其亏损额从358万美元扩大到4.6亿美元，股价直接减半下滑，到今天都没有回升；2021年受到全球疫情的沉重打击，入住率降到历史最低......

尽管如此，Brookdale仍是如今美国最大的养老机构，而且规模接近排名第二公司的1.8倍。

在本文中，AgeClub将探究：一家长期亏损、股价下跌的养老机构，是如何以全美第一的姿态存在的？其业务模式和经营决策有哪些变化？完成了怎样的转型？我们能从中借鉴什么？

PART 01

调整业务重心，

更加关注活力“新老人”

1.三大养老社区

Brookdale的养老社区几乎遍布全美。

随着养老行业的飞速发展，以协助型养老社区为基础，Brookdale丰富了养老社区的种类，包括独立生活社区、辅助生活和记忆护理社区以及持续护理退休社区，形成了以三大业务版块为中心的多层服务体系。

（1） 独立生活社区（Independent Living Communities）

独立生活社区是为中高收入且能自理的老年人设计的。社区内有独立生活单元和辅助生活单元，可以为老年住户提供一系列独立生活和辅助生活服务。截至2022年底，独立生活单元在社区内的占比为80%。

一般而言，老年人在独立生活单元居住，如果出现认知障碍或身体虚弱等紧急情况，可以立即前往辅助生活单元接受医护人员的照料，以满足其就医和护理需求。

独立生活社区都是大型多层建筑，拥有宽敞的公共区域和便利设施，住户可以选择单间、一居室和两居室的单元。

社区能为老人提供各项基础设施和服务，如餐饮家政服务、教育和健康计划以及娱乐活动。此外，社区还可以进行个性化版本的服务升级，包括个人护理、药物提醒、交通、购物、护送和陪伴等，但需额外收费。

图源：Brookdale官网

（2） 辅助生活和记忆护理社区（Assisted Living and Memory Care Communities）

辅助生活和记忆护理社区为住户提供住房和24小时日常活动的协助。其面向有慢性疾病、记忆功能障碍及术后恢复期的老人，分别提供普通护理、记忆护理和专业护理服务。

由于客户身体状况的特殊性，记忆护理和专业护理需要收取比普通护理更高的服务费。社区的住房类型包括私人单间公寓、一居室公寓和一居室豪华公寓。

图源：Brookdale官网

（3） 持续护理退休社区（CCRCs）

CCRCs是大型综合社区，支持独立生活、辅助生活、记忆护理和专业护理各项服务。

该社区面向退休不久、当前生活能够自理，但不想由于未来生活自理能力的下降而被迫频繁更换居所，倾向持续“原地养老”的住户。

一般来说，老年人最初会以独立生活住户的身份进入社区，之后可能会随着需求的变化而进入辅助生活、记忆护理或专业护理区域，护理结束后，也可转回原来的社区。

与独立生活社区相比，CCRCs最大的特点是服务的全面性，前者只能提供普通护理服务，CCRCs则可以提供针对认知障碍人群的记忆护理服务，以及其他特殊疾病的专业护理服务。

注：数据来源于Brookdale公司年报

2.切入活力老人，增大独立生活社区比例

根据Brookdale的年报梳理，公司逐年减少了辅助生活和记忆护理、持续护理退休社区的数量，即增大了独立生活社区的占比。

注：数据来源于Brookdale公司年报

这意味着，Brookdale更加关注具备独立生活能力的活力老年群体。AgeClub作者认为，公司业务重心向此类“新老人”偏移有以下两点原因。

其一，从消费端来看，需要护理，尤其是记忆或专业护理的老年人群的支付能力相较有限。其消费范围稳定在身体健康、医药护理层面，基本都是刚性支出。

而具有独立生活能力的活力老人消费范围会扩展很多，身体状态良好、悦己意识逐渐觉醒、“有钱有闲”的他们会有更多精神娱乐层面的感性支出。

其二，从服务端来看，切入活力老人，拓展独立生活社区下的各项业务，可能是养老企业一个“弯道超车”的机会。

从基础的就医护理，到进一步提升生活品质，如娱乐、旅游、社交等，“新老人”新兴的消费需求开始迸发，对供给端提出了更高要求。

面对日益庞大的“新老人”群体的陆续入场，最近几年，Brookdale就积极发展老年消费新业态，在独立生活社区内为老年住户提供健身、烹饪、绘画、园艺等课程，挖掘出养老产业的更多可能。

图源：Brookdale官网

PART 02

完善公司治理，

转变经营策略

1.更加优惠的服务费

2014年，Brookdale为增加总体营收，采取的措施是，在控制运营成本的同时，提高社区月度服务费用。

近些年，这一措施变成：让老年人能以最优惠的价格入住。

这一变化与养老服务业的竞争加剧密切相关。自疫情后，养老社区迎来了复苏阶段，入住增长率超过80%。且资料显示，美国养老市场在未来5年的年复合增长率将超过 5.2%。

该行业进入门槛不高、监管力度不强，吸引了大量的投资，新社区的开放使养老产业面临供过于求和竞争压力增加的问题。

在这种情况下，Brookdale开始尝试“薄利多销”的策略，通过更优惠的价格获得更多的住户，在2022年成功实现了入住率3.6%以及总营收1.3%的提升。

图源：Brookdale2022年年报

2.入住率的季节性分析

在最近两年的年报里，Brookdale新增了对每一季度入住率的披露和分析。

注：数据来源于Brookdale公司年报

通过对比可以发现，相比于上半年，下半年两个季度的入住率有显著上升。入住率通常在第四季度末开始下降，在每年第二季度末开始增加。从历史上看，第三季度是一年中入住率增长最快的时期。

《柳叶刀》的一篇报告显示，季节气候变化对65岁及以上老年人造成的健康影响日益严重。特别是高温热浪暴露会使脆弱的老年人群基础疾病发病及恶化风险上升，甚至出现死亡事件。

在美国，第三季度正值夏季。可以推测，受地理位置、炎热天气以及疾病的发病率的影响，此时社区将迎来更多老年住户。

由于潜在客户的增加，在下半年，Brookdale相应的增加劳动力、食品、用品等运营费用，提前做好准备，避免供不应求现象的发生。

3.从数量到质量的公司员工

2021年，Brookdale的员工人数只有2015年的40%左右。这与公司治理理念的转变相关。如今，Brookdale更加关注员工的专业能力，以及住户对服务水平的满意度。

注：数据来源于Brookdale公司年报

在管理层面，公司建立了集中运营小组，以支持在各个领域的员工培训和服务反馈。参与居民护理或者行政事务的员工，都要定期接受培训。培训结束后还有正式的评估程序，以确保社区居民都能受到优质的护理服务。

在执行层面，每个社区都有一名执行董事，负责社区的整体日常运作。在执行董事之下，又有直接负责居民日常护理的护理主任，负责监督社区的营销计划的销售总监，以及负责食品安全的后勤保障主管，每个主管都要对自己部门的员工进行监督。

公司此种分层的员工治理结构成效显著，在去年获得了由J.D.Power排名的，客户满意度最高的辅助生活和记忆护理社区奖项。

图源：Brookdale官网

4.纵横拓宽养老业务

（1） 业务的横向拓展

近些年，在三大社区基础上，Brookdale积极探索业务创新，尝试深入居家护理、安宁疗护和急性期后护理领域。就公司所选拓展方向而言，有以下几点特征。

首先，从社区运营到护理服务，Brookdale的运营开始走向轻重资产结合，让轻资产服务与重资产社区双轨并行。这样既能以住房租赁方式获得持续现金流，又能提供护理服务扩大客户范围。

其次，伴随养老服务走向轻资产、连锁化，老年人多元化的需求驱动着公司的服务升级。居家护理、安宁疗护和急性期后护理等细分市场前景广阔。

以安宁疗护为例，整个经济社会的发展，让越来越多的人开始接受安宁疗护的观念，上月底，安宁疗护已经写入北京居家医疗服务清单。可见，在政策的支持下，这些领域值得进一步挖掘。

（2） 业务的纵向提升

十年前，Brookdale提出，服务要趋向差异化和个性化，以满足老人社交、陪伴等不同层面的需求。

如今，Brookdale在年报中屡次表明，现阶段深化服务的重心将是用科技赋能。科技化养老模式的建立和推行，能够促进供给侧与需求侧更高水平动态平衡，从而实现公司的长效发展。

“科技+养老”的创新不仅能让老年人生命质量和生命周期得到更好的提升和更多的保障，也为产业遇到的问题提供了更多解决措施。

例如，Brookdale就利用互联网技术，提供一项“医护到家”的服务。老人如果有用药、护理等需求，可以足不出户，通过手机下单，临近的医护人员可以抢单，从而提供上门服务。这种模式既免去了老人排队就医的麻烦，还节省了社区医院的床位资源，可谓一举多得。

PART 03

吞不下的并购，

从“快速扩张”到“简化规模”

1.规模扩张的背后

与其他美国养老产业巨头类似，Brookdale的成长史也是不断并购重生的过程。

Brookdale创立于1978年，总部位于美国田纳西州Brentwood，2005年初，已成长为拥有约90处独立资产的连锁养老集团。此后，Brookdale以惊人的速度，完成了其商业版图的扩张。

注：数据来源于Brookdale公司年报

其中，2014年可以算是Brookdale历史上最重要且影响最大的一次并购。Brookdale以29亿美元的价格，成功收购了其竞争对手，当时全美第二大的养老公司Emeritus Senior Living。

此次收购让Brookdale一举成为全美最大的为老年生活提供解决方案的养老公司，社区数量猛增近500个，在美国47个州拥有1143个社区，覆盖美国80%的人口。

收购后的第一年，年合并营收约49亿美元，占美国机构养老市场10%的份额。收购之前，Brookdale的年营收在28亿美元左右。

图源：Brookdale2015年年报（蓝色表示总营收，红色表示亏损额）

但是，上述收购更大程度上只是规模的简单扩张，并没有给Brookdale带来内部效率和运营利润的提升和改变。

Brookdale在收购的同时，也接手了Emeritus当时余下的14亿美元债务。这直接导致Brookdale的亏损从收购前的358万美元扩大到4.6亿美元。

1.75倍营收增长的背后，还有40倍的亏损。2014年之前，Brookdale的股价整体呈上升趋势。然而收购Emeritus后，股价持续下跌，变化幅度明显大于标准普尔指数的变动。

图源：Brookdale2017年年报

此外，Brookdale在实施并购战略的同时，自身也曾陷入困境，成为潜在的并购标的。媒体曾报道，中国泛海控股集团有限公司和美国黑石集团（Blackstone Group）都曾考虑过收购Brookdale。

在这样的背景下，Brookdale通过快速扩张建立起来的养老产业“霸主”地位，似乎并不稳固。

2.规模简化新趋势

残酷的现实，让Brookdale意识到，之前打包收购的资产，特别是Emeritus旗下资产，并非都适合持有。

在Brookdale2014年和2015年的年报里，明确提到“扩张策略（Growth Strategy）”，在此基础上制定了“最大化项目（Program Max）”，并将其表述为：收购战略将继续侧重于社区的增值收购，以满足连续的服务水平。

但在2016年，这个项目的内核表述却发生了颠倒性的变化，该项目的目的不再是“通过战略资本配置实现增长（Growth through strategic capital allocation）”，而是“投资组合的优化（Portfolio Optimization Activities）”，即通过出售自有和租赁社区来优化投资组合，以精简业务，改善流动性并减少债务。

2019年之后，该项计划再也没有出现在公司年报里。取而代之的是“资本回收计划（capital recycling program）”，要求公司积极退出非战略性以及价值不高的投资项目。

近年来，在全新的战略下，Brookdale开始不断消化和调整其业务及资产结构，通过处置社区单元，重构投资组合，简化业务，提高现金流、减少债务。

例如，2016年，Brookdale签订协议出售 51个自有社区，并终止了 97个社区的三重净租赁；2021年7月，Brookdale将医疗服务部门80%的股权出售给了HCA Healthcare。

以上行动成效显著，Brookdale的社区数量从2014年的1143个社区下降到了2022年底的673个社区，比例上降低了40%多。

注：数据来源于Brookdale公司年报

3.理性的并购商业决策

Brookdale并非顺利的扩张历程可以给予我们一些启示。

首先，扩张和并购战略一定要经过事先评估，特别是要对标的公司是否符合收购标准进行完全的判断。

再次，由于养老产业具有极强的区域性，可能导致收购的机构之间无法产生1+1＞2的效果。

因此，扩张战略也需谨慎采用，以避免因战略性收购失误对公司的长远发展造成不利。

结语

2005年起，随着人口老龄化加速和政策鼓励支持，我国养老产业开始从“政府养老”向“商业养老”转变。

在经历了10余年的高速发展后，大多养老机构都不可避免地遇到了一个发展困境——盈利难。如何构建差异化的盈利模式，获得可持续的利润增长，将是我国养老产业面临的重要课题。

梳理Brookdale近十年发展中的经验与教训，或可为我国养老企业提供一定解题思路。

参考资料：

正略咨询：《养老产业盈利模式研究（上篇）》

60加养老观察：《从2016年并购浪潮到2020年资本纷纷“上岸”，养老市场已渐》

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